Han transcurrido más de treinta años desde que comencé a ejercer la consultoría. Cuantos más proyectos desarrollo, más consciente soy de la gran responsabilidad que asumimos los profesionales en esta actividad. Fruto de la experiencia y con el afán de proporcionar las mejores soluciones, he creado la “consultoría consciente”^©, un modelo actitudinal proactivo y colaborativo en el que se resumen mi visión sobre cómo enfocar la consultoría sería y responsable.

Madrid 6 de marzo de 2022

La consultoría, esa noble profesión que solo los muy expertos deberían poder ejercer, se ha convertido en una víctima más de la falta de ética y de compromiso, por no hablar de la frivolidad con la que se abordan, en ocasiones, las tareas consultivas.

Para ser consultor/a, no basta con ser un especialista en determinadas materias, es necesario tener suficiente experiencia en el objeto de la consultoría a realizar. El conocido axioma “la práctica hace al maestro” refleja una verdad incontestable. De igual forma, podemos afirmar que estar especializado no es lo mismo que tener experiencia. El experto previene las dificultades que pudieran surgir en la creación de soluciones, cualificándolo para su concepción y posterior implementación, con el menor riesgo de resistencia o rechazo. Los consultores serios y responsables aconsejan a la vez que argumentan y dialogan con los agentes implicados, antes, durante y después de la aplicación de sus recomendaciones. En este sentido, la pedagogía es una cualidad imprescindible para ejercer una consultoría asertiva, por consiguiente, efectiva.

En ocasiones, no se tiene en cuenta la responsabilidad que implica seleccionar a un consultor. Por su parte, estos tampoco son plenamente conscientes del compromiso que representa asumir la responsabilidad de tomar decisiones para una organización o para una persona. Del mismo modo que una mala decisión puede afectar seriamente a una compañía o a una institución, las buenas decisiones pueden generar grandes beneficios, por este motivo hay que ser muy cuidadosos en la selección de consultores.

Para lograr un trabajo de consultoría exitoso  no basta con la experiencia y conocimientos del consultor, es necesario tener un conocimiento intrínseco y exógeno de la marca, organización o institución sobre la que se interviene. El conocimiento que aportan sus públicos a través de consultas planificadas y estructuradas (investigación de públicos) es imprescindible, tanto para la toma de decisiones en la orientación de la estrategia, como en la planificación de su implantación. Sin investigación de públicos y sin su implicación, la planificación estratégica deriva en lo que comúnmente denominamos, un brindis al Sol.

La consultoría estratégica debe ser un acto de reflexión conjunta, entre los miembros de la comunidad o colectivos a los que afectará y quienes pretenden influir en ella. Como sucede en el ámbito de las negociaciones, ambas partes deben ganar, es imprescindible buscar el beneficio mutuo. Esto es hacer consultoría con mayúsculas, todo lo demás es aportar consejos aislados con los que se puede acertar en mayor o menor medida, pero no cuentan con la anuencia de los públicos, lo que pone en riesgo el acierto en su ejecución. Aconsejar en base a una visión unilateral y subjetiva, condicionada por los múltiples factores que afectan al criterio del consultor, es muy arriesgado, además de  poco profesional. Para aconsejar, primero hay que conocer y haber experimentado, ser “magister”. Es muy interesante detenerse en la etimología de la palabra “aconsejar”, compuesta del prefijo “a”, del latín “ad”, que significa cercanía, del sustantivo “consejo”, del sufijo flexivo “ar”, y del latín “consulĕre”, forma verbal de cónsul “consŭlis”, magistrado supremo.

Auctoritas y potestas.

Uno de los factores esenciales para ejercer la consultoría es lo que los romanos denominaban “auctoritas” (del lat. augere, que significa aumentar, auxiliar, robustecer, ampliar, completar, apoyar y dar plenitud a algo). Comúnmente, entendemos que la autoridad moral de una persona dimana del prestigio obtenido a través de su desempeño profesional o trayectoria personal, lo que le proporciona autoridad. Cuando decimos que alguien es una autoridad en la materia, es porque otros se la han reconocido, no porque esa persona se la arrogue. En el antiguo Senado Romano se acataban las decisiones de los senadores investidos de auctoritas, no porque impusieran sus decisiones por la fuerza, sino porque eran sabias y estaban fundamentadas en la experiencia y el reconocimiento público. En cuanto a la “potestas” era propia de los magistrados (del lat. magistratus, «funcionario público») nombrados por la autoridad del estado, cuyas decisiones debían ser obedecidas por dictamen legal. Es muy significativo observar que los magistrados “consultaban” a los senadores o miembros del Senado (del lat. senatus, “consejo de ancianos”), por su cualidad de auctoritas y, también, a los “jurisconsultos”, personas conocedoras del derecho romano. Consultar a expertos en estos dos ámbitos, garantizaba a los magistrados (potestas) el suficiente conocimiento como para dictar normas con la mayor equidad, logrando así aquiescencia popular. De todo ello y usando expresiones contemporáneas, podríamos colegir que los magistrados demandaban servicios multidisciplinares de consultoría antes de adoptar sus decisiones.

En definitiva, los consultores deben inspirar autoridad, para proporcionar la seguridad que conduzca a creer en ellos y a generar confianza, la auténtica piedra filosofal de la consultoría. Para obtenerla, se requiere auctoritas, desde cualquier punto de vista que se contemple.

Consultores especialistas y generalistas.

Ambas tipologías profesionales son útiles para la resolución de problemas. Todo profesional debe tener un conocimiento exhaustivo en una materia concreta, es decir, ser un “especialista”, lo que no está reñido con tener conocimientos en otras disciplinas profesionales. Se puede ser especialista y tener la suficiente visión global para conformar un equipo interdisciplinar de consultoría, asumiendo así funciones generalistas. El consultor generalista observa las situaciones a resolver desde posiciones elevadas (propio de estrategas) obteniendo una visión panorámica de la problemática a resolver y de la distancia al objetivo. Desde su atalaya de conocimiento, madurez y experiencia, el consultor generalista observa los problemas de diversa índole, conectados entre si o no, y sabe afrontar el reto de buscar soluciones específicas, individualmente y en su conjunto. En definitiva, los especialistas tienen capacidad para resolver situaciones vinculadas a una especialidad profesional concreta, sin embargo, los consultores generalistas abarcan más. En base a ello, podríamos acudir al refrán “Quién mucho abarca poco aprieta”, es cierto, pero no es aplicable al caso de un consultor generalista, ya que este no aprieta o no debe apretar todas las “tuercas”, busca especialistas en cada una de ellas y los coordina para que aprieten una a una, de la manera adecuada y con la herramienta que corresponda, hasta lograr que el mecanismo funcione adecuadamente.

Preguntarse sobre qué es mejor, un consultor generalista o un especialista, tiene difícil respuesta y pasa por comprender que hay especialistas con visión y capacidades generalistas, al igual que también hay generalistas especializados en su profesión. Cada situación requiere seleccionar al consultor más adecuado, en función de múltiples factores y circunstancias. No es fácil acertar, sin embargo, siempre hay que confiar en la cintura y capacidad de adaptación de los consultores, especialmente, de los sénior. El profesional de la consultoría debe ser capaz de informar a quienes pretenden contar con sus servicios, sobre su idoneidad y capacidad para alcanzar los retos que se le proponen. Un consultor responsable será absolutamente claro en esta cuestión, jamás se comprometerá a resolver situaciones que consideré podrían desbordarle, con el consiguiente daño para él y para el cliente.

Consultoras y consultorías.

Se requieren los servicios de uno o varios consultores, independientes o pertenecientes al equipo de una consultora o empresa especializada en consultoría, cuando una organización necesita profesionales con amplios conocimientos y experiencia en una o varias materias. Describo estos términos con precisión, ante la confusión habitual sobre el término “consultoría”, ya que a veces se confunde el todo con la parte o el continente con el contenido. Consultoría es lo que se ejerce a través de una consultora o como Freelance, pero una empresa consultora, no es una consultoría.

De igual manera, hay que distinguir entre la consultoría estratégica y la mal llamada consultoría ejecutiva que es, en realidad, dirección ejecutiva. O se trata de consultoría, o se trata de ejecución de proyectos. La primera se ocupa de investigar, analizar, diagnosticar, diseñar y planificar la estrategia, nada que ver con la ejecución de proyectos, de hecho, pocos consultores especializados en estrategia están capacitados para su ejecución, aunque si lo están para supervisarla. Un caso claro de dirección ejecutiva es la que llevan a cabo los interim managers, ya sea de forma independiente o a través de una empresa especializada en servicios de Interim Management.

Consultoría consciente

Como es habitual confundir “conciencia” con “consciencia”, es necesario conocer la definición que hace la RAE de ambas acepciones

Conciencia:

Conocimiento del bien y del mal que permite a la persona enjuiciar moralmente la realidad y los actos, especialmente los propios. Sentido moral o ético propios de una persona. Conocimiento espontáneo y más o menos vago de una realidad. Conocimiento claro y reflexivo de la realidad.

Consciencia:

Capacidad del ser humano de reconocer la realidad circundante y de relacionarse con ella. Conocimiento inmediato o espontáneo que el sujeto tiene de sí mismo, de sus actos y reflexiones. Conocimiento reflexivo de las cosas.

Para ejercer profesionalmente la consultoría, se requieren aptitudes y actitudes específicas. Es más, podemos afirmar que un profesional, por muy bueno y reconocido que sea, si no tiene actitud de consultor, nunca debería ejercer como tal. Podemos establecer varios parámetros esenciales, en torno a la actitud idónea para la consultoría consciente:

Escucha activa que, entre otras cualidades, requiere empatía; ir más allá de las palabras y permanecer atentos a los sentimientos, a los pensamientos y al entorno social, cultural y organizacional de la persona que interactúa con el consultor.

Visión global de la organización a la que el consultor analiza y diagnostica. Actitud holística para conocer y entender el todo y las partes, ya que toda problemática es un compendio de causas y efectos interrelacionados.

Visión estratégica, asociada al conocimiento en profundidad sobre un sector, actividad profesional o empresarial. Requiere experiencia, estudio, análisis, información y formación. Las personas con visión estratégica no son visionarios, como suele pensarse, al contrario, tienen conocimiento de la realidad, analizan datos y hechos objetivos y desechan los juicios de valor, distintos a la intuición o a las percepciones y sensaciones que aportan el conocimiento y la experiencia.

Percepción e intuición, como instrumentos para construir una realidad percibida sin el concurso de la razón, tan solo, por el conocimiento que aportan la experiencia y la inteligencia emocional. La intuición nos ayuda a comprender sin razonar. El bioquímico, y escritor humanista Isaac Asimov, afirmaba: “Dudo que la computadora llegue algún día a igualar la intuición y capacidad creativa del sobresaliente intelecto humano”. Realmente, la intuición es una herramienta de altísimo valor estratégico para la consultoría, cuando se sabe hacer un buen uso de ella.

Capacidad de análisis, tanto de los aspectos racionales, como de los emocionales que intervienen en los procesos de decisión que afectan a la evolución o involución de una organización. La identificación y definición de puntos débiles, fortalezas, amenazas y oportunidades (DAFO) es una cualidad esencial en los profesionales de la consultoría.

Capacidad de síntesis y mentalidad abierta para asumir y comprender ideas y pensamientos distintos a los propios; objetividad y ausencia de prejuicios; capacidad para evaluar cada alternativa desde el pensamiento crítico; preponderancia de los datos a cualquier otra valoración subjetiva; imparcialidad y objetividad.

Control de las emociones. Un consultor no debe permitir que las emociones le hagan perder el foco sobre lo esencial, o que le impidan analizar y diagnosticar con rigor,  seriedad y asertividad, la problemática resolver. Quienes nos dedicamos a la consultoría, sabemos que las emociones deciden y las razones justifican, por ello es nuestra obligación conocer el origen de las decisiones adoptadas hasta el momento de nuestra intervención, qué circunstancias las motivaron, quién las tomó y promovió, y con qué finalidad.

Capacidad de anticipación, derivada de la experiencia y el conocimiento adquirido en situaciones similares a las que están siendo objeto de la consultoría. La capacidad para adelantarse tiene mucho que ver con la detección de los efectos que pueden derivarse de una o varias causas. No es posible preverlo todo, pero la consultoría estratégica llevada a cabo por expertos con capacidad de análisis, permite detectar consecuencias futuras con la suficiente certeza, como para evitar que suceda lo inconveniente. Por supuesto, para prever, hay que saber. Por eso no se puede ser un mal consultor sin que se note, no, a un mal consultor se le nota la incompetencia a la primera de cambio, por muy buen actor que sea.

Actitud innovadora que tiene mucho que ver con la propensión hacia el aprendizaje y la adquisición permanente de conocimientos. En este sentido, las personas curiosas, que suelen ser especialmente creativas, tienen la capacidad de aportar soluciones disruptivas a través de la consultoría estratégica, mostrando su liderazgo. Steve Jobs decía que “no hemos sido los primeros, pero seremos los mejores, porque la innovación es lo que distingue a un líder de los demás”. Innovar es una actitud en la vida, como la calidad. Los consultores innovadores, marcan la diferencia.

Pensamiento lateral o divergente, con el que relacionamos ideas y procesos para resolver problemas de forma creativa o a través de métodos poco ortodoxos, no por ello, menos eficaces. El psicólogo y filósofo Edward de Bono, en su libro “New Think: The Use of Lateral Thinking” (1967), define el pensamiento lateral como “la técnica que permite la resolución de problemas de una manera indirecta y con un enfoque creativo.”

Espíritu colaborativo, que tiene mucho que ver con la inteligencia colaborativa, y con el hecho de que un consultor no debe ser un gurú que se sitúa por encima del bien y del mal para imponer su criterio. Los resultados de la consultoría deben ser el resultado de un ejercicio destinado a la percepción y colectivización del talento, fundamentándolo en la sociedad del conocimiento. La famosa soledad del consultor, solo la experimentan aquellos que no han comprendido la necesidad de compartir y departir con los públicos implicados para alcanzar la mejor solución conjunta que beneficie a todos.

Sentido práctico El profesional de la consultoría debe ser práctico y enfocar su trabajo hacia la resolución de problemas, basándose en el diseño de estrategias y tácticas viables. No tienen cabida las elucubraciones, subjetividades o fantasías que planteen soluciones irrealizables basadas en la utopía o en la visión particular del propio consultor. Un plan estratégico de cualquier índole debe ser ejecutable y ha de contemplar todos los medios necesarios para llevarlo a cabo.

Liderazgo En el Ejército de Tierra, considerada la mejor escuela de líderes, se define el liderazgo de la siguiente manera: “No aspires a ser el mejor de tu equipo, aspira a ser el mejor para tu equipo”. Trasladar este espíritu al ámbito de la consultoría, es la mejor manera de comprender los valores que deben primar en el desempeño de la profesión. Partiendo del hecho de que la consultoría no debe ser una labor en solitario, sino un trabajo en equipo, efectivamente, el consultor debe convertirse en el mejor por ellos y para ellos. Él está al servicio de la misión, no al contrario. Por este motivo, los planes estratégicos que se diseñan en función de las capacidades de los equipos que deben ejecutarlos, son los que prosperan y con los que se logran buenos resultados. La estrategia no debe diseñarse ni estructurarse para que sus ejecutores se adapten a ella, al contrario, la estrategia debe ser un traje a medida, de no ser así, les quedará grande o pequeño, no se encontrarán a gusto y fracasarán por falta de adaptación y aceptación de la estrategia. Mucho cuidado con la sobervia del consultor, fruto de una mala concepción de la profesión. El consultor debe enfrentarse a la resolución de problemas con humildad y comedida ambición, con la intención de aportar la mejor solución para la organización que lo contrata, nunca la de mayor relumbrón para mayor gloria del consultor o de su empresa. Edgar H. Schein, considerado el padre de la asesoría de procesos y uno de los mayores expertos en cultura organizacional, aborda este tema en su libro “Asesorar con humildad. Cómo proporcionar verdadera ayuda más rápido” (Ed. Berrett-Koehler, 2016).

Neutralización de la resistencia al cambio. Todo cambio conlleva incertidumbre para quienes deben afrontarlo y experimentarlo. Los consultores deben tenerlo en cuenta, incorporando en las estrategias acciones pedagógicas y divulgativas orientadas hacia la aceptación por parte de los públicos implicados. Para lograrlo debe tenerse en consideración dónde están los puntos más conflictivos o los que generarán mayor resistencia; solo así se podrán promover acciones de información y sensibilización sobre los nuevos territorios a conquistar. En la medida de lo posible, es muy positivo involucrar en el proceso de cambio a los agentes implicados, haciéndoles formar parte de los nuevos enfoques y objetivos. Sirva como ejemplo lo que en Branding se entiende como potenciación del sentimiento de pertenencia a una marca, íntimamente vinculado a nuestra naturaleza gregaria. Por supuesto, es imprescindible divulgar los beneficios que conllevarán los cambios derivados de una estrategia, como también hay que hacer públicos los sacrificios que deberán asumirse para lograrlos. La transparencia genera confianza y esta motiva a la implicación de los públicos implicados en el cambio.

Tomás González Caballero